1內銷應從戰略開始

n內銷

n多年來，我一直跟蹤研究外貿企業的內銷起步，以及它們的發展歷程，一個普遍現象引起我的關注，u201c摸著石頭過河u201d是眾多外貿企業拓展國內市場歷程中最顯著的特征。特別是那些內銷失敗的企業，幾乎都是在摸索中，還沒有走到河對岸，就被河水淹沒或卷走。

n外貿企業拓展國內市場的原因各異，有因人民幣升值、國家退稅政策調整導致外貿利潤下降；有因海外市場拓展空間有限，轉而回到國內尋找新的市場機會；有因過度擴張產能需要國內市場消化剩余產能；有因期望擺脫單純制造商角色而成為品牌運營商u2026u2026

n但是我們會發現：在拓展內銷的時候，缺乏國內市場運作經驗，外貿企業大多都是u201c摸著石頭過河u201d，這樣的現象非常普遍，案例幾乎俯拾皆是，成為內銷拓展失敗的導火索。

n務必站在戰略的高度看待內銷

n很多外貿企業這樣拓展內銷：在原有產品中選擇一些產品作為內銷產品，再建立一個簡單的團隊，給產品一個品牌性的命名并作簡單的包裝設計，然后讓內銷團隊開始尋找經銷商，內銷就這樣u201c如火如荼u201d地開始了。

n在運營過程中，一系列的問題就出現了：

n1．你自認為非常有前景的產品，它們是否適應國內目標市場？

n2．你自認為非常好的產品概念，是否被國內目標客戶接受？

n3．內銷拓展，你是否充分考慮其與原有外貿業務的關系？

n4．內銷的資源準備是否充分？

n5．你的運營模式是否符合內銷的要求？

n或許，你會說u201c邊做邊像u201d是很多外貿企業成功的寫照。在市場有大把機會，競爭激烈但尚未達到白熱化的現在，u201c邊做邊像u201d可能直接導致錯失機會，至少會不必要地浪費時間和資源。

n曾經和一位瓷磚外貿企業老板有過一次爭執，他是我服務的客戶。

n我們的爭執是由內銷資金計劃引發的。我提出的資金準備超出了企業老板的預想，這影響了他對外貿及內銷兩項業務資金的調配。

n該企業老板當年有兩項業務拓展計劃：外貿業務除鞏固北美和東南亞市場外，準備拓展歐洲及非洲市場；逐步實施內銷拓展國內市場。兩項業務的拓展對企業資金提出了新要求，企業如何應用有限的資金滿足兩項業務拓展？

n這位老板的設想是：對內銷施行訂單化生產，基本不做庫存!這是外貿業務一直的做法，而且運作順暢。想法很好，但是在國內市場運作中基本行不通。

n在外貿業務中，海外客戶接到了下游客戶訂單，然后把訂單交給外貿企業。根據客戶的訂單，企業組織生產，并在規定的時間內發貨，這對資金的要求相對較低。內銷市場就完全不一樣，國內經銷商直接面對終端用戶，銷售計劃準確性不高，從提出訂貨要求到貨物發到，時間周期較短，而且時常會要求臨時性補貨。面對這樣的狀況，不做好兩個月左右庫存準備，很難適應現實運營的要求。

n該企業老板不信邪，將訂單化生產作為拓展國內經銷商的一項基本要求。結果可想而知，近三個月的招商工作基本沒有任何進展，只得悄悄取消這項要求。可見追加內銷資金，建立必要庫存是企業必補的一課。

n看上去，這只是對經銷商的進貨要求改了改，但對該企業而言，卻影響了整個業務戰略部署：因為資金有限，企業老板調整了外貿業務的拓展戰略部署，暫不拓展非洲市場，收縮歐洲市場的拓展范圍，主要拓展東歐市場。

n對于任何一家外貿企業而言，內銷無疑是一項全新的業務形態，面對國內市場的復雜多變，以及國內市場對企業能力更全面的要求，多數外貿企業缺乏實際運營經驗和必要的運營現場感，在u201c不熟還必須做u201d的新領域，往往因為無知或者知之甚少，最終成為實踐中的失敗者。

n企業要想提升內銷運營成功率，就要更深刻地認識新的市場環境，以求做到對新環境的適應；更精準地挖掘自身優勢，以求建立獨有或具備優勢的核心競爭力；更系統地進行運營部署，有條不紊地實施推進u2026u2026

n所有這一切，實際上要求企業在啟動內銷之前，應從u201c盲人摸象u201d的知之片面中跳出來，取而代之的是站在戰略高度認識內銷，進而規避因u201c摸著石頭過河u201d導致的不必要失敗。

n首先，外貿企業老板及決策者，應樹立u201c站在戰略的高度看待內銷u201d的理念，這樣我們的視野一下子就變得更加開闊了，進而具備了看待內銷的全局觀：

n●內銷與外貿業務相互關系如何，會產生怎樣的相互影響？

n●內銷應適應的外部環境如何，對內銷要提出什么要求？

n●必不可少的資源是哪些，應該如何調配？

n●如何制定既符合企業整體戰略，又適應外部環境的內銷戰略？

n●如何建立獨具競爭力的品牌、營銷策略組合，保證內銷運作順暢？

n全局觀可以幫助我們搭建完善的內銷戰略框架，但這還遠遠不夠，因為u201c魔鬼u201d往往出現在細節中。一項正確可行的戰略是由眾多細節結構化構成，有一些細節可以在運營過程中予以修正，而關鍵細節的失誤經常是致命的，將導致內銷戰略整體崩塌。

n這里，我告訴大家一個方法性的理念u2014u2014深度決定高度。u201c言必稱戰略u201d沒有錯，但是u201c言只稱戰略u201d非常危險。這是外貿企業決策者最容易犯的錯誤。他們一廂情愿地認為，我只要考慮戰略高度的問題，那些細節問題應該是運營層及下屬們的任務。

n如此思考方式，對內銷的戰略思索總是會和實際運營脫節，成為看上去很美的海市蜃樓。難免會做著做著，發現一切和原來的計劃不一樣了。

n所以說，僅僅有全局觀，只解決了戰略性對待內銷一個方面的問題。深度地分析問題同樣對戰略高度有決定性的作用，它能幫助你的戰略高度更加準確，也更加堅實。

n【戰略思維為內銷提供的四項幫助】

n用戰略思維分析規劃內銷，由此制定一系列競爭策略組合，并形成完整的行動方案，進而形成內銷的使命、遠景、目標和行動計劃0如此縝密分析規劃過程，為內銷內務提供了四項戰略性幫助：

n1．缺失內銷經驗，需要戰略指導性。

n突出了內銷戰略對整體業務的影響，并給內銷工作指明了方向，使內銷擁有了長期穩定發展的行動指南。

n2．提高內銷戰略的可行性。

n通過對內外環境的深入分析，突出內銷戰略實施的可操作性，避免因思之不全、思之不慎、思之不深而導致的執行障礙出現。

n3．加強外貿業務人員參與的戰略全員性。

n將內銷放到戰略高度，可突出企業的全員參與、全過程的信息反饋和控制、全方位的覆蓋，避免了其他不直接相關部門u201c事不關己高高掛起u201d，而導致外貿業務資源不能共享等諸多對內銷不利的現象。

n4．對內銷部門提出了戰略挑戰性。

n從戰略的高度看待內銷，可加強企業決策者對該業務挑戰性的認識，進而突出內銷的戰略性激勵作用和鼓舞作用。極富挑戰性的內銷業務將發揮引領作用，使之成為企業激勵、鼓舞、教育和引導員工行為的重要元素。事業型還是生意型，內銷必做的戰略選擇

n和外貿企業老板溝通時，我常給他做這樣一道選擇題：做內銷，你是想讓它成為你的戰略性業務，還是作為暫時的生意來拓展？

n根據外貿企業老板拓展內銷的初衷，我把外貿企業內銷的拓展劃分為兩大類：事業型內銷和生意型內銷。一些外貿企業老板做內銷，是將內銷作為長久運營的業務對待，并期望通過內銷的拓展，實現業務戰略性延伸，進而將企業做大做強。還有一些則不然，他們更多地將內銷當作一項暫時的生意，甚至是解決產能過剩的一種手段。

n給外貿企業做這道選擇題，我試圖幫助老板們做以下的一些思考：

n●你是否對內銷有足夠的重視？

n●你是否有持續投入的準備？

n●你是否有品牌化運營內銷的決心？

n●你是否有足夠的耐心和毅力堅持下去？

n●你是否認真思考過可能遇到的困難？

n一個暫時性的生意和一項長久性的事業，無論在心智準備、資源準備、困難認識還是運作要求上，對于外貿企業的要求是完全不同的。

n成功的企業老板總是善于做明智的選擇!

n蘇州一家做電動車的企業，企業老板放棄了將內銷作為事業型業務的設想，無疑是非常明智的。

n經過多年為國外商家進行的0EM,_1k務拓展，企業擁有了充足的產能和品質優良的系列產品，但海外市場增長逐漸乏力。由于海外市場拓展空間受限，進入國內市場運作成為該企業必然的選擇。

n運營初始，該企業試圖以品牌專賣的方式進入國內市場，在小型超市設立專賣專區。由于市場已經被那些率先進入者占位，作為市場的后來者，該企業的內銷無論在規模上，還是溢價能力上一直在三線品牌徘徊，內銷也成為一個吃不飽也餓不死的雞肋。

n從價值鏈看，國內電動車的整車制造已經充分競爭，電動車的制造利潤低于10％，上游配件利潤率基本不低于15％，整車銷售利潤率能達到20％左右，服務環節的零配件銷售利潤最高，一般都高于50％。制造環節利潤相對較低，大部分利潤都轉移到渠道終端以及與之配套的維修和零配件環節。

n抱著向下游滲透的想法，老板有了自己的設想：期望通過建立電動車連鎖超市，整合優勢品牌制造商的產品，并配套維修服務環節，最終實現電動車制造商向電動車零售商的戰略轉型。