今天談談通過此次疫情，我們能看到的一些國際物流領域的變化。

運去哪是從年三十接到緊急物資從國外運往國內的需求，同時也在當天晚上成立了我們的疫情保障工作組。這個過程，對我來說，也是物流工作生涯中一次非常難忘的記憶。直到今天還沒有結束，還會有救援物資空運進口的需求在源源不斷的產生。在這個工作過程中，我們也發現了我們國家在物流供應鏈中的一些問題。




第一個問題是，中國或者是說其他一些國家，其實物流供應鏈是缺乏彈性的。這里面當然有各種各樣的原因，比如文化因素，春節期間，所有集卡司機必須要回家過年，這中間就是沒有人再開車。比如說冗余經濟的因素，我們對于物流成本，無論是發貨人還是收貨人，都希望把物流成本壓縮到極致，我們沒有資源是可以作冗余的。所以說一旦到了緊急情況，供應鏈是非常脆弱，沒有彈性。

同時從規模經濟的角度，實際上大多數企業本身都是以需定產，我大概有多少個客戶，從而準備多少物流資源，有多少個拖車的供應商、艙位等。所以在這個角度上來說，一旦出現新冠疫情這樣一個黑天鵝事件，整個供應鏈就顯得非常脆弱。

第二個問題是，缺乏即時需求響應這種能力的組織。我們很多貨代、物流企業，非常習慣的是確定性需求，我們做一個客戶，這個客戶我們合作了一兩年，說句老實話，他的需求我們都是知曉的，我們的客服能背出來什么時候該給他什么文件，找他要什么資料。但是這一次疫情中的物流問題，大家事先是沒有預案的。

那如果碰到其他事件，需要我們對客戶進行快速響應的時候，組織能不能跟得上？彼此之間的信息分享、解決方案的制定能否高效？甚至是企業人員需要能夠處理自己原來不知道的物流路徑，怎么樣去找供應商？怎么樣做路線規劃？怎么樣做風控核算？員工是否具備這種能力，或者我們的貨代物流企業能否培養這樣的員工？我覺得在這個角度來說也是缺乏的。

第三個，則是物流監管，質檢標準的不確定。很多標準左右矛盾，不同城市、不同關區、不同時間點，有些東西彼此矛盾。這里面我們可以理解，確實大家是措手不及，但是從另外一個角度上來說，我們也希望未來這方面的準備能夠更加充分。

第四個，我覺得比較有趣，就是貿易數據和物流數據分散，無法做到彼此協同。我記得當我們接到一個客戶，給我們一個全球口罩采購訂單的時候，接近8-10個國家，要在2-3天內采購一兩百萬個口罩，還有四五十萬個紅區防護服等等這些東西的時候，我另外一個朋友在問我，你能不能想想看，我們如何能快速的找到這些口罩？其實，這是不難的，因為其實這些口罩、防護服絕大部分都是made in china，只要我們能夠找到原先出口這些口罩的收貨人是誰？反過來再買回來不就得了？

這段時間，運去哪承運的口罩、防護服等，無一例外打的標簽都是made in china。有些包裝、托盤，我一看就知道，原來是海運包裝。但因為時間緊急，沒有辦法重新包裝，變成適合空運的，導致體積、公斤數更大，造成浪費。

但如果我們有一個數據平臺，說句老實話，就把原先的那些賣出去的收貨人重新捋一遍。問問他們能不能再賣回給我們？我覺得就可以減少很多的中間環節，不需要華人再去海外國家的超市去搶購這些物資了。所以從這個角度上來說，我們跨境物流的供應鏈水平，中國還不是很高。當然我也很難去猜測，別的國家如果碰到這么大的事兒，能不能解決的比中國更好？




從此次的疫情處理過程中，我們也看看物流供應鏈的變化。




第一個變化叫做物流協作的邊界不斷突破和模糊。在這次救災物資運輸過程中，內貿物流和外貿物流，到最后分不清了，有做內貿的，也會參與到外貿領域的全球采購。有做外貿的，也在做國內公路物流的應急運輸。所以我發現，我們原來非常清晰的界定，你是做國際物流的，我是做國內物流的。但今天，這個邊界在不斷模糊。未來是不是一個趨勢？不知道。但我覺得比較有趣。


另外，國內公路物流和國際空運、海運物流，特別是空運物流，原來也是一個井水不犯河水的兩個行業，或者是在一個大物流市場里面的兩個不同維度，但這一次來說也是深度在融合。

此外，全球化的外資物流公司和本土物流企業的融合，雖然說，在疫情剛開始的2、3天里，我們看到比較大的包機，都是一些外資公司的身影。但在年初三之后，我就能看到很多中國物流企業的身影，不斷的出現在各種各樣、大大小小的運輸過程中，非常讓我意外。像外運空運發展等，包括一些中國其他一些地方區域的物流公司，都在馬不停蹄的參與到其中。

還有一個，就是電商物流與供應鏈物流的融合。很多貨代，原來說自己是做供應鏈物流的，因為我們運的貨物絕大部分，其實不是針對C端的，我們主要是運輸一些機械、紡織制品、面料、輔料或者是一些化工原材料等等，但是在這一次疫情物資的運輸、采購管理中，你會發現我們電商物流的公司也在做。電商物流、供應鏈物流公司的處理業務的方式越來越趨同，都在往高效、快速、全球化這個角度去進行管理和布局。

所以這一塊，我想說的是什么呢？中國也好，整個世界也好，物流協作的邊界正在不斷的突破和模糊。以后，我覺得或許很難再定義你是單獨做內貿的，你單獨做外貿的，單獨做空運的，單獨做海運的，單獨做電商等等，大家正在變得更融合。







第二個變化叫做專業的定義不斷拓展。原來我們總說單一服務的專業，我記得以前大家一直在說，說自己什么都做得好的，可能就是什么都做不好。說明他太雜，他不專業。但是這一次我們發現單一服務的專業性正在被很多綜合服務的專業性取代。

然后就是產出服務的專業性變成了鏈接服務的專業性，就這一條我覺得很重要，多說一點。以前，我們從單一服務轉向綜合服務的時候，我們會發現很多供給是不夠的。但現在很多企業不光自己的服務干得好，而且如果能鏈接更多其他提供優質服務的供應商，實際上我就從單一服務的專業性變成了綜合服務的專業性。所以從這個角度來說，有些公司即使以前沒有碰過某一方面的物流，但是如果我能在很短的時間內就找到了這方面更專業的供應商，進行高效的協同和管理，同樣可以把一個陌生的領域做好。這種鏈接能力，實際上也是一種能力，而不是必須我要之前做過。

還有一個，就是處理訂單的專業性變成了需求響應的專業性。因為當你擁有鏈接能力的時候，很多物流訂單的實際處理，其實是有專業的人去做，你只是鏈接而已。但這時候作為訂單發起方來說，我能不能響應需求？需求今天要從印尼運口罩，明天要從俄羅斯運防護服，后天要從德國運消毒液。我能不能高速響應？這個響應背后是不是比我處理訂單更專業？就很重要。我們說物流要專業，但這個專業的定義在這一次救災物資運輸過程中被重新定義。




第三個變化是信息化協作工具快速小微化。可以說整個春節之間，這么多應急貨物的運輸，都是通過手機、微信等工具發起的。沒有一票是通過電子郵件發起的，通過電子郵件進行過程跟蹤的，通過電子郵件進行結果反饋的。我們看到電子郵件變得更邊緣化，疫情結束之后，會不會持續這樣的變化？我覺得沒那么快，但是我覺得這挺有趣。




此外，社交工具在供需發現中起到了決定性的作用。我們知道為什么在這段時間里面，有些公司和組織，它能夠快速的去響應這些救援物資的運輸？我所觀察到的供需的匹配，基本上是通過社交工具、微信等等，在這里面還有各種各樣的微信圈。

還有一點就是，在訂單的履約環節中，社交群組正顯示比ERP更靈活、更高效。某種意義上來說，運去哪正在不斷的打造自己訂單處理的中臺和后臺，也在不斷的完善自己的前臺，以及通過社交工具內外部協同、訂單履約。這種通過社交工具群組即時靈活的分工協作，我覺得也在給我們貨代人、物流人以相關的啟迪。







第四個變化是有一些小組織做的會比大組織更出色。組織的大小，倒未必是公司的大小，而是看處理一個任務的敏捷性等。如果放在以前，我們要做一票業務，四平八穩的，我們得先定一個產品，然后確定供應商，然后一層一層進行測試以及推廣。但是小組織是什么？有需求敏捷反應，然后快速行動，及時復盤，快速建立標準，可能在做錯中學習。

所以說這里面要求的是組織中的每一個人互相協作。其實到最后，每個人的分工是模糊的。你大概知道這幾個人是做這一類事，或者是做這種類型的安排。但是你不知道誰，每個人都不知道誰，可能就喊一下這事我來。所以到最后誰都是中心，誰都是別人的支持者。

此外，我覺得業務驅動的非中心化更明顯。我們一直在說，一個貨代企業到底是老板驅動業務還是銷售驅動，還是供給者驅動。現在某種意義上叫做誰接觸客戶，誰驅動。誰接觸供應商制定解決方案，誰驅動。大家很難再靠一個人或者一種身份的人來推動，如果用那種方式來推動，等你好不容易把臺子搭好，這事也結束了。所以這個角度來說，疫情的給我們貨代企業帶來的組織上一些思考。




最后，還是要說說貨代行業的未來。

——公司不論大小，靈活的小組織可能會更有生存力。大公司一定能生存嗎？小公司一定就得死？我覺得未必。但是靈活的小組織可能會更具有生產力。大公司也可以有小組織，按項目、按任務、按區域，如果你把組織分得很小，或者是分的很靈活，你可能會很有戰斗力。我們希望在這方面跟所有業界的同行們共同來討論，怎么樣依托于大平臺做小組織。

——工具不分高低，但是能和移動端及社交工具深度連接的，資源調度效率和產品服務響應程度會更高。我們有很多工具，可能是CRM，可能是ERP，可能是這個小程序，那個系統。但是我覺得重要的是，如果我們發現未來能夠與社交工具深度連接的，我覺得這樣的工具可能是更有未來的。

——更多的專業物流公司正在向供應鏈方向轉型。這一次在救援物資的運輸過程中，我發現很多的物流企業，它不光在運輸，它還知道商流在哪，知道哪里有便宜的口罩賣。知道防護服是賣給誰。像這樣的公司，跟商流的接觸越緊，它的利潤越高，響應速度越快，能幫客戶解決的問題越更多。。




以上我覺得是貨代行業可能的未來。但是我們知道最終一個企業也好、一個行業也好，都是價值決定未來，所以其實有無數前輩也說過以下四個方面的未來，我把它總結為確定性的未來。因為已經被人說了十幾二十年了，通過此次疫情，我覺得也事實證明，這一定是有未來的。

——物流的硬件資源配套齊全的信息化組織。比如說那些全球化的大型物流公司，其實他們的物流資產是非常豐沛的。與此同時，他們也在堅定的做信息化的轉變和升級，我覺得他們有未來。

——服務能力覆蓋更廣的全球數字化組織。也有一些物流企業，不碰硬件，但是它服務能力的覆蓋非常廣泛，標準非常清晰，數字化能力響應程度也很高，我覺得這些公司也已經證明了自己的未來。

——能夠提供線上差異化服務體驗的組織。我們知道線下服務體驗是來自于優秀的銷售、客服團隊。但是，當訂單在線化的時候，能不能有差異化的體驗？誰能打造這樣一種體驗的組織，這類公司可能也有未來。

——能夠提供端到端一站式服務的組織。我覺得無論是從馬士基、中遠海運這樣的船東，還是到一些海外的大型貨代公司。大家都在提端到端的一站式服務，事實也證明，但凡是能夠很好的提供端到端一站式服務的這些企業，在這種應急的全球化物資的運輸過程中，它的供應鏈物流能力確實解決了很多問題。

最后，我想說，時代的變化時總是在不斷累積要素、確認方向，當這樣的變化在積蓄能量的時候，很難被發現、被相信。但是時代總會產生一些隨機偶發的公共事件，并以這個事件為錨點，展現出前后清晰的差異。

文丨員工分享