１  背景分析

　　十年前，只有有限的一些大跨國企業在整合企業內部信息和資源時，開始了對于供應鏈的思考。然而，正是他們早期對于供應鏈的研究和探索以及他們在供應鏈管理上的成功，帶來了有關基于供應鏈管理之上的商務合作的飛躍發展。如今，這些方法被企業管理界廣泛應用于各種工業生產領域當中，同時也成為商學院和資訊公司關注的焦點。然而，隨著時間的改變，供應鏈管理的應用領域在進一步擴大的同時也發生了一些轉變。并且，隨著各種研究興趣對供應鏈管理的重新定義和審視，有關它的各種見解應運而生。一些研究注重于細節和運營，一些注重于信息技術對它的作用等等。然而，經營者依舊常常會對供應鏈管理中將會面對的情況感到不知所措。他們也不清楚究竟該如何運用供應鏈管理的概念來改善他們的經營。他們想要知道：“對于企業來說究竟什么是供應鏈管理？” 在過去的十年中，Ｌａｕｒａ Ｒｏｃｋ Ｋｏｐｃｚａｋ ａｎｄ Ｍ． Ｅｒｉｃ Ｊｏｈｎｓｏｎ 一直對此問題進行研究。他們與不同類型的工業企業的經理人進行合作，試圖弄清供應鏈管理在每一種情況下是如何得到運用的，以及又是如何影響和改變經理人關于他們的企業的思考方式。

　　要想弄清楚一種長期變化的趨勢所帶來的影響，最好的辦法就是去考察這些趨勢對于經理人審視他們的商務時發生的作用，同時考察他們關注的重點問題。 而供應鏈管理帶來了關于商務運營的六方面的轉變。正是這些轉變，引導了并且將繼續引導公司供應鏈管理決策和在公司內部以及合作者之間的實施方案。

　　２  供應鏈管理

　　從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理指的是關于在一個復雜的不確定的環境下，如何提供產品滿足客戶需求的商業問題。２０世紀９０年代的商業趨勢創造了對供應鏈管理的需求，并且信息技術的飛速發展創造了實現供應鏈管理的必要條件。產品周期的逐步縮短，產品種類的飛速增加，加劇了供應鏈的成本費用和復雜性。外部采購的興起，全球化進程的加速，以及商業職能的分塊，使得企業必須從整個供應鏈的角度來決策而不能僅僅局限在單個企業內部。并且，信息技術的飛速發展促進了實時信息共享與整合，推動了各個公司之間共同決策。

　　“提供產品滿足需求”，這個問題已經超越了它本身的內涵。它可以分為更多的戰略問題，例如，我們跟我們的伙伴該進行多大程度上的合作？我們是否是已經將我們的新產品率先引進市場的企業？我們是否提供了多樣化的產品？銷售人員是否引來了一些會影響我們生產的雜亂的不必要的需求伙伴？我們是否在創造戰略優勢的供應鏈管理的基礎上，突破了原有的商業模式？

　　供應鏈管理改變了在多個公司的水平上考察供應問題的思想。戰略學家Ｍｉｃｈａｅｌ Ｅ． Ｐｏｒｔｅ引入了價值鏈的概念，很快得到廣泛認可。單一的產品供應鏈與供應鏈的實施過程相互交錯。我們可以看出，當這兩者相互結合的時候，供應鏈管理不僅僅只是滿足客戶需求，它還必須包括產品的設計、介紹、激勵、實施和再利用。并且，為了實現全局的目標，必須將供應鏈管理嵌入整體商業策略中，在整個產品周期的設計中也必須將其考慮進去。
　　
　　３  供應鏈管理如何引起商業模式的轉變

　　供應鏈管理主要在６個方面引起了商業模式的轉變。每一個轉變都重新讓管理者思考什么樣的商務問題是應該考慮的，什么樣的信息是應該收集和共享和散發的。每一個新的問題都是從公司的供應鏈的角度引發的。這并不是說原先的問題不再考慮，而是要么原先的問題已經被新的問題所包含，要么解決新的問題會帶來更多的商業機遇。

　　一些先行者已經開始實施了這些轉變。信息技術的發展，會計行業的興起，金融行業的度量，以及工業生產戰略實施等，所有這些都為供應鏈管理的發展提供了最好的環境。

　　轉變一： 從各個職能部門的協調到各個公司之間的協調

　　原先關注：我們如何協調公司各個職能部門，以便最快地向我們的顧客提供產品？

　　現在關注： 我們如何整合各個公司的策略，包括公司內部功能，以期為市場提供產品？

　　公司將重心從公司內部整合轉移到公司之間的協調來改善供應狀況。盡管現在便利的溝通渠道（指通過電子數據的交換或者互聯網的溝通）和新的應用軟件（例如ＥＲＰ系統，供應鏈優化軟件），組織機構如何達成聯盟并且制定決策仍然是公司之間相互整合的本質問題。

　　公司之間的合作有各種形式。有一些是私下結盟，這樣的方式常常是工業主導型公司采用。例如２０世紀８０年代汽車行業的旋風行動，Ｗａｌ－Ｍａｒｔ和Ｄｅｌｌ電腦公司的賣方管理倉儲項目等。也有一些合作形式是公開的。例如零售業和快速消費品市場的顧客有效反饋（ＥＣＲ）。類似這樣的合作，由主導公司以一種通用的方式著手安排。還有一些合作是半公開的，例如第三方物流。在這樣的合作方式中，公司之間的或者是潛在的網絡正在通過規模效應創造價值。

　　盡管一些公司已經開始更先進的基于供應鏈管理和企業交錯整合的商業模式，對于多數公司來說，仍然有不能解答的問題。那就是如何讓供應鏈管理模式不要人云亦云，而能夠由差異性帶來的基本競爭優勢。一方面，合作的加強能夠降低供應鏈相關的費用，改善整個鏈上各個公司的響應。另一方面，由于工業結構通常情況下基于的是網絡結構而并非鏈狀結構，所以創新的優勢很可能被流傳到競爭對手或者潛在的競爭對手那里。這樣的情況主要發生在開放的或者是半開放的合作方式下，因為在這些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而這些合作伙伴之間又必定有相互的競爭。最終，公開結盟所得的利潤因為競爭而降價，流向客戶。

　　無論是哪一種的結盟，各公司現在都逐步認識到，為了獲取真正的利益，他們必須從合作當中分辨競爭風險。每個公司應該考慮如下幾個問題：

　　·在聯盟當中，在達到基本結盟條件的基礎上，公司應該多大程度地參與合作？

　　·公司應該如何創造不可替代的優勢而避免同一水平下的競爭？

　　·公司應該在多大的程度上加強競爭力或者潛在競爭力？

　　·公司應該在多大程度上以什么樣的方式加強或者減弱與合作者的關系？

　　要想回答如上的問題，必須對公司在整個市場的狀況進行戰略分析， 包括對競爭者和客戶群。



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