發(fā)展是時代的主旋律，改革是發(fā)展的動力。在成績面前，我們認(rèn)真分析了形勢，清醒地認(rèn)識到，要想在日趨激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，不斷發(fā)展壯大自己，就必須進行體制和機制的改革、創(chuàng)新和完善。為此，我們于1998年3月起對公司實行股份制改造。1999年11月，改制后的浙江恒風(fēng)集團有限公司成立，注冊資金為5000萬元，其中國有資產(chǎn)經(jīng)營中心以實物形式出資3000萬元，職工持股2000萬元。改制后短短的一年中取得了明顯的效益，幾項主要經(jīng)濟指標(biāo)都有較大增長，公司前10個月實現(xiàn)稅利1838萬元，比1999年同期增長75%，所有者權(quán)益2000年上半年增加6232萬元。公司擁有16家下屬企業(yè)、5家控股企業(yè)和兩家參股企業(yè)，成為浙中地區(qū)的龍頭企業(yè)和名牌企業(yè)。

打造充滿活力的市場競爭主體

針對恒風(fēng)集團規(guī)模較大，形象較好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有優(yōu)勢，內(nèi)部管理及運行具有一定基礎(chǔ)，我們從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度著眼，從當(dāng)?shù)卣笞龃蟆⒆鰪妘201c恒風(fēng)u201d的要求入手，選擇了以有限責(zé)任公司為組織形式進行改制。通過建立按現(xiàn)代企業(yè)制度形式設(shè)立的新型法人實體，徹底轉(zhuǎn)換恒風(fēng)集團的經(jīng)濟運行機制，盤活國有資產(chǎn)存量，保障國有資產(chǎn)的保值增值，不斷拓展集團公司規(guī)模和業(yè)務(wù)，為公司走向全國、迎接加入WTO的新挑戰(zhàn)創(chuàng)造條件。

u201c買u201d出廣闊空間 在義烏市，企業(yè)改制的核心內(nèi)容是實行u201c三買斷一安置u201d。恒風(fēng)集團在改制中也采取了這種辦法。u201c三買斷u201d是指u201c買斷身份、買斷資產(chǎn)、買斷土地使用權(quán)u201d；u201c一安置u201d是指妥善安置好改制企業(yè)的職工。

u201c買斷身份u201d，是鼓勵改制企業(yè)職工在改制時一次性領(lǐng)取安置費后，終止與原有企業(yè)的勞動關(guān)系進入市場就業(yè)，實現(xiàn)由計劃經(jīng)濟條件下形成的分所有制成分職工向市場經(jīng)濟條件下不分所有制成分職工的轉(zhuǎn)變。通過買斷身份從而實現(xiàn)了職工身份的置換，企業(yè)對人事用工制度有了真正的自主權(quán)，奠定了企業(yè)建立一支良好的職工隊伍和優(yōu)秀的管理隊伍的基礎(chǔ)，為企業(yè)勞動用工制度創(chuàng)新提供了一個前所未有的廣闊空間。改制中，u201c買斷身份u201d是重點，也是難點。我們緊緊依靠職代會，堅持職工自愿的原則，推行職工身份置換。在操作過程中，公司及早地將相關(guān)的程序、內(nèi)容公布，并將政府相對應(yīng)的配套政策制定成冊，人手一份，利弊如何，由職工自己衡量，自愿選擇置換的方式。結(jié)果，千余名職工全部自愿置換身份，并都認(rèn)購了股份。

u201c買斷資產(chǎn)u201d，是指改制后企業(yè)投資者把企業(yè)原有的國有、集體資產(chǎn)所有權(quán)買斷，實現(xiàn)國有集體制固定資產(chǎn)的變現(xiàn)。考慮到恒風(fēng)集團所從事行業(yè)的特殊性和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ诟闹破髽I(yè)中國有資產(chǎn)將以實物的形式參股3000萬元，并與義烏其它改制企業(yè)一樣實行資產(chǎn)買斷。 u201c買斷土地使用權(quán)u201d，是指在符合城市總體規(guī)劃的前提下，鼓勵改制企業(yè)對行政劃撥土地經(jīng)評估后受讓土地使用權(quán)，以明晰產(chǎn)權(quán)。

運行方式

改制企業(yè)職工安置分四種方式進行：第一種要求自謀職業(yè)的，終止勞動合同關(guān)系，直接進入市就業(yè)管理處；第二種是按法定年齡一次性提前5年（或符合其它條件要求）辦理離崗?fù)损B(yǎng)手續(xù)；第三種是通過雙向選擇后被企業(yè)重新聘用，企業(yè)每年與其簽訂勞動合同；第四種是通過雙向選擇未被企業(yè)聘用，企業(yè)通過擴大再生產(chǎn)和清退臨時工來重新安置這些人員。 通過買斷身份，為公司實施人事、分配制度改革奠定了基礎(chǔ)。通過買斷土地使用權(quán)和買斷資產(chǎn)，明晰了產(chǎn)權(quán)，使公司決策有了更廣闊的空間，為走資本經(jīng)營之路鋪平道路。

大膽探索

人是企業(yè)最寶貴的財富，現(xiàn)今社會人力資源開發(fā)和管理越來越被各企業(yè)所重視。公司在改制中著重進行人事制度改革，對中層干部實行競聘上崗，對職工進行雙向選擇，在u201c雙選u201d中有100余名職工落聘，通過競聘和雙向選擇使干部、職工有較強的危機感和競爭意識。為改變傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下國有企業(yè)人員過多、人浮于事的通病，建立一種能上能下、能進能出的用工機制，公司建立了企業(yè)內(nèi)部科學(xué)的績效考核制度，對干部、職工推行5%的淘汰制。5%淘汰制的試行在集團公司掀起很大的波瀾，但經(jīng)過三個季度的實施，職工的工作熱情明顯提高，工作態(tài)度有了較大改變。我們正在聘請專家對5%淘汰制的具體操作標(biāo)準(zhǔn)進行論證、設(shè)計。

新的勞動用工制度孕育著新的分配制度。產(chǎn)權(quán)的變革在真正意義上把股東、經(jīng)營者、生產(chǎn)骨干、技術(shù)骨干、職工利益與企業(yè)整體利益緊密地捆在一起。改制過程中，我們完全打破了計劃經(jīng)濟體制下的檔案工資制度，建立了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的分配制度，實行按股分紅。公司設(shè)立職工持股會，每位會員在自愿的基礎(chǔ)上買入股本參與收益分紅。實行按勞分配，以體現(xiàn)同崗?fù)隇樵瓌t，同時根據(jù)個人的常識、經(jīng)驗、技能、潛力發(fā)展及擔(dān)任工作的難易、責(zé)任的輕重等因素合理拉開差距。企業(yè)中層以上干部實行年薪制；普通員工實行結(jié)構(gòu)工資制和計件工資制。按股分紅和按勞分配得到了有效體現(xiàn)。

資本經(jīng)營之路

公司發(fā)展到一定規(guī)模后，下屬分公司多了，如何對下屬公司進行科學(xué)管理成為亟須解決的課題。

公司圍繞做強、做大、調(diào)優(yōu)的總體目標(biāo)，對下屬單位進行深化改革。經(jīng)過改革把集團建設(shè)成為資產(chǎn)經(jīng)營中心、投資中心、決策中心、財務(wù)監(jiān)督中心；下屬公司建成具有獨立法人資格的經(jīng)營實體，特別是面向市場競爭的公司，將他們徹底推向市場。在這種方針的指引下，2013年1月份對原集團服務(wù)中心進行改制，實施經(jīng)營者占大股的經(jīng)營模式，其中集團占1/3股份，經(jīng)營者占1/3股份，職工占1/3股份。通過深化改革，公司經(jīng)營者成為獨立法人的代表，在決策上有了更大的自主權(quán)，極大地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，廣大職工也以企業(yè)為家，同心協(xié)力把企業(yè)辦好，公司廣告業(yè)務(wù)有大幅度提高。在對廣告公司成功改制的基礎(chǔ)上，針對長運公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展有一定優(yōu)勢，但經(jīng)營機制缺乏靈活性的特點，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，以資產(chǎn)為紐帶，建立恒風(fēng)集團有限公司控股、原長運公司職工、自然人、企業(yè)法人參股的有限責(zé)任公司。2013年10月義烏長運有限公司正式成立，長運公司吸收了社會自然人、法人的資金使股權(quán)多元化，公司監(jiān)督機制更加健全。通過改制使集團公司高層管理者可以從繁瑣的經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力抓經(jīng)營決策，建立了責(zé)、權(quán)、利對等的經(jīng)營機制，使資產(chǎn)所有者充分享有占有權(quán)、使用權(quán)、分配權(quán)和處置權(quán)；資產(chǎn)經(jīng)營者充分享有生產(chǎn)及經(jīng)營指揮權(quán)、組織機構(gòu)設(shè)置權(quán)、勞動人事權(quán)，極大地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性。

集團公司除對下屬公司進行深化改革外，還瞄準(zhǔn)有潛力的公司進行投資，參與投資托管公司的投資，成為聯(lián)科高科技開發(fā)有限公司的股東。